許士軍指出，其實政大企研所在 60 年代創立之初，當時所長楊必立就想推動個案寫作，但非常困難，因為台灣當時很缺乏個案的「辭彙」，無法從企業獲得建構個案的資訊。 「就像你跟王永慶談管理，他會說他的管理就是勤勞樸實、追根究柢，」許士軍說，第一代的企業家會做不會說，因為缺乏管理的辭彙，講不出具體的內容，也就沒辦法形成觀念。 許士軍指出，其實政大企研所在60年代創立之初，當時所長楊必立就想推動個案寫作，但非常困難，因為台灣當時很缺乏個案的「辭彙」，無法從企業獲得建構個案的資訊。 「堅持個案教學這麼多年，而且應用之純熟、對學生影響之大，司徒教授是第一名，」在擔任政大企研所所長期間延攬司徒達賢回台，有「台灣管理教育之父」稱號的許士軍表示。 至於「想」更是重要，「司徒老師給我們非常重要的訓練就是獨立思考能力，」葉國筌表示，具備這些能力之後，才能隨環境變化，做最有力的決策。 然而在家族企業（包括仍由持股家族掌控的上市公司）中任職的專業經理人，也可以從本書內容中，更了解上層的運作，許多現象背後的原因，以及為了自己的未來職涯發展及公司良好營運，自己應該扮演怎樣的角色或表現出怎樣的行為。
然而司徒達賢卻開風氣之先，從回國任教第一年，就全部以個案教學的方式上課，並投入大量的時間編輯翻譯國外個案，及撰寫本土個案，逐漸成為個案教學的權威。 司徒達賢兒子 許士軍回憶，當初為了讓司徒達賢發揮他的「個案教學」，政大企研所還特別買了很多黑板，因為個案討論在課堂上要寫很多東西，「吸了那麼多粉筆灰，還好沒有影響到他的健康，」許士軍打趣地說。 第一部分指出，「家族」與「企業」兩者是性質與目的都不相同的「組織平台」，大部分人都擁有「家族」與「就業機構」（相當於「企業」）兩個互相獨立平台中的角色，例如在家中是妻子與母親，在任職的學校則是教授，這兩種角色當然有可能互相衝突。 然而就家族企業而言，其優勢及大部分問題的來源主要都是「兩個平台的重疊」所造成的目標衝突與角色衝突。 • 在家族企業（包含仍由家族掌控的上市公司）任職的專業經理人：了解經營階層的運作，為自己的職涯發展找到正確的道路。
司徒達賢兒子: 新聞雲APP週週躺著抽
在司徒的教室裡，最好的「討論」就是最好的教學，這也是他這輩子都在享受磨練的事。 「討論的同時會攪動我記憶深處的某些事情。所有記憶駕動起來，就像電腦，從資料庫裡隨機處理，光是上課，老師和學生，就能進行深層的心靈交流。」講著，司徒露出微笑。 司徒達賢總要學生把「具體的作法」說明白，所有籠統的、模糊的言論都過不了關。 然而，學生身上感受到壓力，卻沒一個人有半點不悅，郭博士和其他「公司代表」們，連下課也不想下課，爭著想繼續為自己「公司」再爭幾口氣。
- 假設有一個分為多個不同部門的公司，各部門在不同的產業和生存空間有各自的運作項目，總體策略所關心的重點是以當今劃分的部門數量和職責在將來是否變動？
- 然而就家族企業而言，其優勢及大部分問題的來源主要都是「兩個平台的重疊」所造成的目標衝突與角色衝突。
- 其次要感謝台灣董事學會創辦人蔡鴻青博士以及引薦我進入董事學會的許士軍老師。
- 所謂的「司徒卡」，是每學期開課時，司徒達賢要求學生在一張卡片上，寫下自己的姓名、科系等背景，如果是研究生，要加上論文題目，如果是EMBA或是企家班在職學生，則要加上服務公司、職位及專長等。
- 接班傳承的不只是資產，「理念」與「家族精神」能否順利傳承，以達永續經營才是關鍵。
- 這些都是沒有血緣關係的人，例如公營機構中的領導人與其繼任者，彼此之間很難做到的事。
- 在伊利諾大學念MBA的時候，因為公費解決了經濟問題，暑假不需要打工，司徒達賢決定多修幾門課。
你也許信心滿滿老神在在，也許覺得前途茫茫忐忑不安。 他提醒，家族治理這件事，要做只有創辦人有能力做，且越早做越好，不要把問題就到自己年老時再處理，在子女年紀、自己仍大權在握時就做規劃，會是更好的時機。 就讀政大企家班第 司徒達賢兒子 21 屆，目前還在政大商學院念 DBA（工商管理博士）的徐景輝就說，司徒達賢可以指著某個人說，「你 15 年前講過什麼話」，班上同學誰是做什麼的，他都一清二楚。
司徒達賢兒子: 講求切實 激發學生「經營魂」
也有企業採用鼓勵二代內部自行創業模式，比如由公司出資，並由幾位有意願接班的二代共同負責經營新的事業部門。 在經營此部門的過程中，一代可觀察並指導其決策過程與經營方式，並且適時將家族經營理念等觀念，適時灌輸在其思維中。 一是家族親情更為深厚，且其感情與共識是建立在企業經營的理性基礎上。 司徒達賢兒子 二是家族成員透過公開討論，不易出現「私心」等黑箱運作手段。 三是二代從小在潛移默化中，體認到上一代的價值觀與經營理念，理解其經營企業的核心精神，不只有效降低認知的隔閡，也能理解上一代經營之不易。
氣象局預報員 朱美霖：「今天還是要提醒，因為屬於比較… 個人的利益如果大過於公司的利益，可能就會變成以個人為重、為主軸。 所以後來我想，長久之計還是交給彥誠，剛好他願意接，如果兒子不想接，我也沒辦法。 其實，司徒達賢早就可以退休，也可以跟很多國立學校教授一樣，退休後再轉到私立學校或海外任教，開啟所謂的第二春。 但他卻堅守政大崗位，即使7月屆退，也將持續在企家班與EMBA班授課，這都是他讓學生感動的地方。 與其讓二代在接班後才行「大破大立」的改革，不如在交班前，由兩代領導人共同決策與執行，協助接班人克服許多組織變革過程中的障礙或抗拒。
司徒達賢兒子: 司徒達賢退休「畢業典禮」 政商名人子弟兵不缺席！
曾任政治大學管理系系主任、政治大學企業管理研究所所長，和政治大學副校長等。 1976 年，司徒達賢自美國西北大學取得企管博士學位，也是亞洲第一位主修企業政策（Business Policy）的學者。 28 歲回台任教，一直採用「聽說讀想」的個案教學法。 強調學生要聽，要自己能表達、要閱讀個案、並思考。
- 為了參加公費留學考試，司徒達賢從當兵的崗山空軍官校請假北上，當時專業科目市場學、行銷學等，他非常有把握，但是比較擔心因當兵荒廢了一年的英文。
- 在過去三十餘年間，司徒達賢一共指導近八十篇博士論文，一百餘篇碩士生論文，並發表數十篇學術論文，和參與數十種外界委託之專題研究。
- 出生音樂世家，司徒達賢也跟著三叔學過四、五年的琴，但因為音調和拍子抓不準，漸漸對音樂失去興趣，最後就放棄了。
- 他指出，中華民國管理科學學會頒發對管理工作、學術研究及推廣有卓越貢獻的呂鳳章紀念獎章，之前限制40歲以下，早期曹興誠、宣明智都是30幾歲得獎，現在已提升到45歲，但近幾年企業界來申請的幾乎都沒有了。
該公司是由兄弟三人共同創業，並且早有共識，未來將從三人的子女中，擇優選擇接班人。 故而在三兄弟討論與分析同業的策略行動、景氣分析研判、經營問題與解決方案、人事安排等，皆安排二代旁聽，若有疑問也能當場提問。 在伊利諾大學念MBA的時候，因為公費解決了經濟問題，暑假不需要打工，司徒達賢決定多修幾門課。 其中一門叫企業政策，專門教哈佛的個案，這也是司徒達賢第一次接觸到個案教學，但沒有任何產業經驗，即使翻來覆去的讀，還是不甚了然。 司徒達賢兒子 司徒達賢教授認為，以參與者為中心的個案教學須環境配合。
司徒達賢兒子: 接班計畫向來是企業永續的關鍵，但如何鍛鍊接班人？今日（10／8）《哈佛商業評論》（HBR）在「CEO 100強」頒獎典禮上，企管名師司徒達賢帶來交班心法。
當嚴父心態與創業家相結合，其權威角色，將使接班過程出現兩代溝通的障礙更加明顯。 常動腦思考力才會提昇 司徒達賢《司徒達賢談個案教學》 愈高階的領導人，其前瞻性要更高、視野要更寬廣、考慮層面要更周延。 財經企管 說出來有助想得更清楚 司徒達賢《司徒達賢談個案教學》 強迫自己將想法有系統地說出來，是使自己想得更清楚的有效途徑。 有時即使自己的想法或方案並不周詳，但試圖向別人說明時，會將思考脈絡逐漸釐清。 不過，司徒達賢對於外界的稱譽，則是謙虛地表示，個案教學每個人風格不一樣，但他的個性是比較輕鬆的，可能更適合這種教學方式，「我比較適合做餐廳秀！」說到這裡，特有的「司徒風格」又冒出來了，總能不時讓人笑出聲來。
「學生來上課如果只是應付老師，這樣我活著沒有意思，」到現在，司徒達賢還是很在意學生有沒有聽、懂了沒有，是不是真的感興趣。 沒想到進入考場，一翻開英文作文，出現了司徒達賢口中「這輩子最驚訝的一剎那」，因為作文題目就跟他剛看的那篇一模一樣！ 「我英文基礎還不錯，而且那時候記憶力比現在好很多，看一遍幾乎就背下來了，」司徒達賢說，這個機緣巧合讓他至少多考了三十分，但也讓他感到肩上有了壓力，覺得對台灣有責任，也是讓他後來決定返台執教的一個重要原因。
司徒達賢兒子: 司徒家族的一頁傳奇
財經企管 聽—聆聽的意義與潛在問題 司徒達賢《司徒達賢談個案教學》 制定決策是領導階層的重要職責之一，如果無法聽清楚，或不願聆聽別人意見，其心胸與視野也不可能開闊。 司徒老師覺得哪邊可以討論的時候，就會說「來，周學長（周俊吉）、陳焜耀，來黑白鬥一下。」陳焜耀笑說，兩個人也不是說誰黑誰白，但就是因為產業別不同，看法常常相左，恩師就故意在課堂上要呈現這兩種不一樣的公司治理。 司徒達賢終於還是要退休了，說到這裡，他露出了有點寂寞的神情，「我這樣的教法，在現在的台灣、美國，肯定不能存活！」在台灣，學界為了爭取在國際上露臉，題目愈做愈精，卻也愈做愈小，對整體產業的觀察、對個案的教學反而沒那麼受重視了。 「早期學生非常優秀，我們一定要用討論方式，老師附加價值才會出來。如果老師只講學理，那就是因為懶嘛！你去看書也看得懂啊！」司徒一句話就點出了他的態度。 企家班的學生，合隆毛廠董事長陳焜耀談到司徒說，「他跟我講過，一命、二運、三風水、四積德、五讀書。」命運就這麼奇妙地讓司徒到美國念了博士，也回到台灣，成為了政大企管系的老師。 「這是『路徑』，我們要垂直整合大陸的小製造廠……。」郭博士說沒兩句，司徒達賢卻還是搖頭。
有鑑於此，他廣泛搜集國內外經驗、訪談各界企業家，彙整出家族企業的接班傳承心法，在今年於天下文化出版《家族企業的治理、傳承與接班》一書。 過去一年多，家族企業經營權之爭屢見不鮮，也令接班傳承成為企業不得不面對的重要課題。 「2021遠見高峰會」邀集三位重量級講者，揭祕家族企業的永續之道。 「有些人能力很好，年薪五百萬，但他突然間看到桌上有個三千萬垂手可得，這時，可能他義理就不在了，會以三千萬為最大利益。」至於接班人選，傳給家族合適的人，就可避掉經營權和所有權不同的私心問題。 我們約了個時間，在司徒達賢家附近的咖啡廳做訪問，司徒的老師，也是台灣第一位企管博士的許士軍告訴我，司徒在年輕時的模樣就頗為出眾，「樣子長得像洋人！」看上去確實如此。 大陸改革開放後，一位美國的小提琴大師去上海參觀，那時上海就刻意安排司徒達宏在一個倉庫裡拉琴，假裝是不經意被大師發現，後來這段故事還登上了《時代雜誌》（TIME）。
司徒達賢兒子: BOOK☆WALKER 台灣漫讀 / 電子書平台
三、四十年前，管理理論剛在台灣萌芽，企業才開始瞭解4P（行銷組合）等基本知識及運用模式，市面上找不到中文的管理學教科書，整個情況可用「民智未開」來形容，根本無法發展EMBA教育，也不可能應用以參與者為中心的個案教學法。 哈佛商學院到亞洲推展個案教學，台灣商管學界跟著興起「哈風」、「哈學」般的一股潮流。 即使是商場上身經百戰的EMBA學生，上司徒達賢教授的課，看到他拿出「司徒卡」就會開始緊張。
台灣有很多成功接班的實例，但也有不少企業因為未能及早規劃布局，在接班過程中遇到嚴重的阻礙與波折。 而有更多的企業則處於兩者之間，雖然已經完成接班，或正在進行接班，但在過程中總會出現一些未能盡合人意的摩擦與遺憾。 冬末春初、天氣不穩定，提醒您從今天的下半天開始，隨著東北季風增強，天氣又要有所轉變了，北台灣的降溫 最有感，東半部還可能出現 局部性的短暫降雨。
司徒達賢兒子: 財經雲
在組織內部，決策的主體包括組織中之各級成員及部門之各級單位；在組織外部，決策的主體則包括機構（如競爭者、供應商、政府機構）和個人（如消費者、社會大眾）此一管理矩陣，可以涵蓋許多觀念，也可以透過它的運作，解釋許多管理上的現象。 以「中國砂輪公司之策略矩陣」為例，中國砂輪公司把「磨料進口」一直到「產品」排成一排，總共十五項都是加工程序，配上策略的六大構面，格子加起來總共九十個，稱之為策略點。 這樣分析，在管理者的心裏就有一個策略矩陣，表面上講的是策略形態，實際上卻使得策略形態分析比較深入。 司徒達賢兒子 由於司徒達賢教授的祖父是造船專家，偶爾會和其父親聊到祖父留學生涯中的趣事。 這些記憶讓司徒達賢教授從小學時代，就視「到MIT學造船工程」為一項人生中最值得追求的目標。
陳焜耀在企業忙得焦頭爛額時，還是徵選進政大企家班。 司徒達賢兒子 他說「當初在學校裡，我也不被看好啊，但是我很直，恩師司徒達賢也知道，當初我們上課25個人，不像現在那麼大班，他還問『陳焜耀這個懂不懂，不懂要記啊！』，企家班真的很嚴，你detail沒搞清楚，上台真的會很難看」。 家族分裂，大家要現金，陳焜耀接下台灣合隆董事長，卻連別墅及其他股份都要變賣，才能保住公司不倒閉。 最苦的時候，靠著不能讓媽媽丟臉，不能讓人說「公司交給細姨的小孩穩死」的信念苦撐下來，拚到公司年營收約60億元。
司徒達賢兒子: 管理挑戰新世紀
他說，交棒三年來，他和兒子對很多事情都有不同的意見。 司徒達賢兒子 當兒子做了對的決定，他不會講什麼，「但現在如果他要去做錯的事情，我會跟他加碼。為什麼？因為這樣錯的速度會快一點。」他希望盡快讓兒子學到經驗，以及一些需要累積的功課。 他的戰績彪炳，擔任領導人的二十五年來，將公司從負債三億元，扭轉成為營收約六十億元，亞洲歷史最悠久、國際佈局最廣的羽絨廠商。 「幾十年來都沒有時間照顧自己，現在開始，我要把失去的四十年找回來。」穿著一身運動勁裝，合隆毛廠總裁陳焜耀匆匆地走進來。 他指出，中華民國管理科學學會頒發對管理工作、學術研究及推廣有卓越貢獻的呂鳳章紀念獎章，之前限制40歲以下，早期曹興誠、宣明智都是30幾歲得獎，現在已提升到45歲，但近幾年企業界來申請的幾乎都沒有了。 學生們為司徒達賢辦的榮退典禮，選在他70歲生日那一天（7月15日）於中油國光廳讓老師再幫學生演講二小時，開放報名沒多久就額滿。