不能勝任的教師通常無法在現場立即提出一針見血的問題，也無法從各方紛雜的論述中整理出重點。 所提出的問題，也常令學生感到未能搔到癢處，結果使個案討論變成分散式地各抒己見，最後不得不由教師提出與之前討論並無明顯關聯的「標準答案」以解決爭議。 有一個詞，貼切地掌握了我們校友提到從個案方法中學到的更寬廣能力，這個詞就是「元技能」（meta-skill）。 這些元技能是個案研究教學帶來的一個好處，那些從未接觸過這項方法的人，有可能會低估這個好處。 第一類的想，針對問題搜尋自己知識庫，找出相關概念加以組合，用來解讀問題及設計解決方案。
此外，教師最重要的責任是「提問」，提問的背後當然也需要教師的「想」與「知識存量」的支持，也有其「內隱心智流程」。 易言之，教師的學理素養、「想」的能力等所形成的「內隱心智流程」經由提問（以及摘要重點的選擇）引導了上課時每一次師生討論的方向與內容。 而我相信，如果教師對自己「內隱心智流程」更能理解、掌握，甚至「觀照」，則其提問水準與主持討論的品質，一定可以在個案教學進行的過程中，隨時自我檢視與反省而快速進步。
司徒達賢談個案教學: 司徒達賢談個案教學(聽說讀想的修鍊)
周行一分享，他政大畢業後到美國攻讀博士學位，多年後在機場，老師看到周行一帶著一家老小，竟然馬上叫得出他的名字。 政大商學院畢業的政大校長周行一，是司徒達賢最早期的學生，對司徒達賢的印象是，他關心學生的狀況超乎想像。 上過司徒達賢課的人就知道，他很嚴厲，也很幽默，課堂上總是緊張萬分，卻又笑聲不斷。
- 對高階層主管而言，個案教學可以協助他們整理其思想架構，深入交流經驗；對年輕學生，則在討論過大量個案後體會到理論應用在實務上的價值與限制，而且日後進入職場，也不至於對真實世界完全隔閡，因而可以很快做出貢獻。
- 想要看這本書的目的，主要是想要透過「大師」的言論來訓練我的思考能力，而我也認為讀完本書，確實讓我的思考「再升級」了一些，滿有收穫的。
- 環境多變，建構知識的能力和習慣比建構出來的知識更重要。
- 社會上許多人士大聲呼籲大家應努力培養「解決問題的能力」，但很少有人提出培養解決問題能力的具體方法，或在學校中應如何來培養這種能力。
- 本章對「問」以及我們文化中不願提問又不願被問的特性進行分析，也指出個案教學有助於提升「提問」的意願與能力。
- 因此訓練「說」的能力，背後就是在統整知識的過程。
為了要寫這個個案，這一整年，經理人在決策時一定會想得更仔細、更以資料數據作為基礎，而非僅利用直覺與情感來作判斷。 而被寫作個案的知識與推理過程，也能夠在企業內部傳承下來。 有個東西叫作”誘因”，就像剛剛講的盧安達，老師後面也列有參考書目。 司徒達賢談個案教學 如果很用功的學生，為了要表在課堂上表現他對盧安達這件事的看法，他會去看書啊，他上課就來秀啊！ 就跟你們這些企管系的學生討論個案，你來了結果一問三不知，個案沒看、沒面子，為了要有話講，他得看啊！ 在他的課堂，學生得先閱讀個案資料，到教室內就是激烈的腦力激盪。
司徒達賢談個案教學: 學生驚嘆
讀書或傳統的學習方式，主要目的也是在提升「思想」的潛能，然而這些潛能必須經由在真實世界中長期且持續地練習、運用與試誤，才能真正內化。 個案研討是模擬真實世界最具成本效益的途徑，而且有教師在旁隨時檢視提點，使這些能力在個案研討中，可以快速成長。 第三，即使企業真的有管理、有組織策略，也不見得願意透露。 所以非常早期的個案只有二種內容，一種是組織系統圖，一種是資產負債表，幾乎沒有東西可以討論，只能依靠國外的個案；但國外個案篇幅都很長，放在沒有實務經驗的學生面前，能夠吸收理解的比例非常少。 1976年，司徒達賢自美國西北大學取得企管博士學位，也是亞洲第一位主修企業政策（Business Policy）的學者。
退回商品無法回復原狀者，恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 司徒嘴裡談的依舊是「教書」這件事，「這太有意思了！我教（書）超過四十年，其實哪有什麼理想，就是過程很過癮！」他「好為人師」，也「好好為人師」，大半輩子都把心力投入教學事業。 司徒達賢總要學生把「具體的作法」說明白，所有籠統的、模糊的言論都過不了關。 然而，學生身上感受到壓力，卻沒一個人有半點不悅，郭博士和其他「公司代表」們，連下課也不想下課，爭著想繼續為自己「公司」再爭幾口氣。 F公司是美國大型連鎖通路商，最近F公司和郭博士不滿足它「大賣場」這個角色，想成立自有運動品牌，有進一步擴展的壯志雄心。
司徒達賢談個案教學: 解決問題、創意湧現、高效表達的3×3系統思考法
理論講解可以集中在幾位善於講述理論的老師在網路教學。 個案教學以學員為中心的臨場互動，在指導強度、方向導引、課堂發言上有很細緻的操作。 組織中擁有洞察力的人，能看到事物全貌，洞察特定問題；他們能做出正確的決定，像是何時進入某個市場、如何解決組織面臨的危機等。 第二類的想，從當場不同的論述中找到差異，並從這些差異的過程中產生層次更高，更有詮釋能力的觀念和論述。 緊湊的個案訓練直到競賽，短短一個月在隊友以及師長的耐心指教之下成長很多。
雖然個案需要教師引導，但並不需要有「標準答案」。 這是因為這教學核心是放在訓練「思考能力」以及「做事能力」，而非馴化學生、讓他們乖乖聽話的能力。 當然教師需要在話題走偏時將學生們拉回來，而且上課不能只是輕鬆地聊聊天，但擁有開放的心態，或許能得到一些從前沒想到的新創見也說不一定。 「聽說讀想」這些基本能力，不僅是年輕人進入職場後必須具備的條件，而且對高階領導人的管理效能發揮，乃至於整體組織競爭力的形成，都扮演極為關鍵的角色。 從本章的解說中，更能讓大家體會，個案教學中的教師角色比起單向講授，不僅複雜得多，而且也需要投入更多心力。
司徒達賢談個案教學: 司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊 $搶先看$
要讓自己說出來的句子，可以充分的表達自己的思考，同時也要能夠精簡扼要（不要太多廢話）。 難點我覺得是知識的詛咒，有時候別人腦中並沒有自己擁有的知識，硬要講的話，聽話的對方就是沒辦法理解，所以要想辦法在對方的腦中建立「正確」的模型才行啊。 辦理退換貨時，商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性，切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。
- 這些問題勢必造成授權與經驗傳承上的困難，當組織規模愈來愈大，或企業家年事漸長時，問題更明顯。
- 其次是對個案教學已有若干經驗或感興趣的年輕教師或博士班學生。
- 對經驗已十分豐富的高階人員，個案教學可以協助整理他們的思想體系、恢復他們由於地位崇高而日漸弱化的「聽」、「說」能力，因此可能比聽演講更有實際的幫助。
- 一連串的問句，能招架得下來的學生，通常沒幾個，這就是司徒達賢的日常。
- 這些一流商管學院的個案教學方式在表面上其實相當一致或至少相去不遠，但本書針對這些細緻做法所進行的分析以及所提出的道理，大部分是基於作者本人從事個案教學四十年來的實際經驗以及自己不斷反省檢討所獲致的心得。
- 個案討論時最常見的問題是：「如果你是個案的主角，你會怎麼做？」儘管是想像和臨時的任務，但這些「深具挑戰性」的任務，加強了學生能夠迎接挑戰的自信心。
對於網路興起、資訊的普及、容易取得，我覺得非常的正面。 因為老師不能只是講解，老師要survive，就要自己想辦法，比較有效的辦法，應該叫做互動式的教學。 許士軍回憶，當初為了讓司徒達賢發揮他的「個案教學」，政大企研所還特別買了很多黑板，因為個案討論在課堂上要寫很多東西，「吸了那麼多粉筆灰，還好沒有影響到他的健康，」許士軍打趣地說。 許祥恩說，他在討論個案時，會先聽聽別人的意見，因為每個人的背景和知識能力都不同，會聽到不同觀點，如果大家意見不合，還得想辦法說服對方，這就訓練了「聽」的能力，要聽懂別人講什麼，為什麼他這樣講？
司徒達賢談個案教學: 商品運送說明：
為確保自創品牌未來有譜，F公司極力想拉攏的合作夥伴，是專門為美國第一大運動品牌D公司製造產品的中國廠E公司。 司徒達賢談個案教學 然而身為業界龍頭，D公司又哪肯放給對手任何機會？ 司徒達賢談個案教學 況且，美國第二大運動品牌B公司也虎視眈眈，垂涎著E公司擁有的資源。 觀念能力，是指體察不同層面中的因素，建立彼此因果關係的能力，比如「過去哪些政策（因）造成今天的局面（果）」或「今天的決策（因）對未來競爭地位（果）有何影響」等。
不只這些已經「跟隨」了司徒達賢多年的資深企業家，即使年輕的研究生，對這四個字也可以侃侃而談。 目前就讀政大企研所碩士班二年級的許祥恩，雖然只修了一個學期的課，但對聽說讀想已有所體悟。 司徒達賢曾說過，他這輩子最珍貴的資產，就是他教過的這些學生。 司徒達賢一再強調的「聽說讀想」，幾乎都在每一個學生心中留下深刻的印記。 由於台灣規定，大學教授七十歲一定要退休，聽聞此消息，政大企家班校友會主動發起，要在他滿七十歲當天、今年7月15日，舉辦一場榮退典禮，向這位「永遠的總導師」致敬。
司徒達賢談個案教學: 職場必備的 Excel 關鍵技法－進階
因為除了要有一個開放的心態，真心地將對方說的話聽進來以外，也要同時能夠分析、思考、整理一下整個脈落，然後才能真正的「理解」對方說的。 有時候會因為太想表達一些意見，而沒注意到對方想要說明的重點，於是就尷尬了，變得牛頭不對馬嘴。 眾家商業媒體講求SOP（標準作業程序）、know-how（竅門），但那是最低階的企管思惟，實務工作不會有標準答案。
辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。 根據台灣現行法規，數位內容（ 如電子書、音樂、影片、遊戲、App ）形式之商品，不受「網購服務需提供七日鑑賞期」的限制。 為維護您的權益，建議您先使用「試讀」功能後再付款購買。 司徒達賢談個案教學 對於招募人員和雇主來說，體認到透過個案學習法而獲得的長期效益，可以帶來珍貴的觀點，用以評估人選，以及規畫他們潛在的職涯軌道。 在企業環境裡，領導人不可避免地必須要和來自不同部門、背景和觀點的人一起工作，因此察覺和改正個人偏見，會是一項彌足珍貴的元技能。
司徒達賢談個案教學: 司徒達賢談個案教學: 聽說讀想的修鍊 eslite誠品
讀者在閱讀本書時，應可感覺到這種基於自身實際操作經驗而來的「原創」風格。 個案討論時，學生必須隨時準備回應教師的提問，或針對同學發言提出自己的意見或問題。 因此在上課過程中，除了專心聆聽之外，還必須配合討論的主題進度，持續形成本身意見，構思發言內容，甚至在心中不斷模擬「造句」，以備一旦被要求發言時，不至於腦中一片空白。
國立政治大學企業管理系畢業，美國伊利諾大學企業管理碩士，美國西北大學企業管理博士。 致力於管理教育近四十年，以個案教學結合理論與實務，備受產學各界推崇。 這麼長的教師生涯，早淬煉出司徒達賢在人們眼中的形象。 在台灣學界，他絕對是企管學界的「大師」，跟許士軍一樣，都是「代名詞」級別的宗匠。 司徒達賢談個案教學 他是美國西北大學企管博士、是亞洲第一位主修「企業政策」的學者、是著名策略專家，「個案教學法」深植人心、尊他為「精神總導師」的「政大企業家班」同樣赫赫有名。
司徒達賢談個案教學: 司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊
到學校進修，對高階人員最有幫助的，其實是系統化思考能力的提升，以及「聽」、「說」等溝通能力的進步，而非「學理」本身。 而且若經由個案教學，提升了「想」的能力，對學理的吸收與活用才會產生大幅的進步。 第四是本書中所推薦的「企業內部個案教學」之內部教師。 將自己部門的決策經驗寫成個案，再由主管來主持本部門或跨部門同仁的個案討論，是比一對一「師徒制」效果更好的人員培訓方法。 對同仁而言，除了在「聽說讀想」各方面的成長之外，還可以增加對本身企業營運與過去成長歷程的了解、提升跨部門間同仁的同理心與感情；對主持個案討論的各級主管的「聽說讀想」也是極佳的成長機會。
司徒達賢談個案教學: 05-06 | 在台灣，「個案教學」已經和政大企管系講座教授司徒達賢畫上等號
個案教導學生在思考更寬廣的組織、產業和社會背景的同時，迅速評估商業問題。 學生身處個案情境當中，更容易記得其中的概念，就像如果把字彙運用在有上下文的語句中，人們會更容易記住那些字彙一樣。 個案教導學生如何把理論應用到實務，以及如何從實務歸納出理論。 個案方法培養了批判性分析、判斷、決策和行動的能力。
司徒達賢談個案教學: 司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊/司徒達賢【城邦讀書花園】
這些「想」或「思辨」的過程，如果不刻意留心，外人無法得知它們的存在，甚至「想」的主體（包括師生雙方）也未必能清楚觀照到自己是怎麼在「想」的，因此在本書中稱之為「內隱心智流程」。 重要著作包括：《司徒達賢談個案教學》、《管理學的新世界》、《策略管理新論》、《非營利組織的經營管理》、《整合的智慧》、《整合的實踐》、《打造未來領導人：管理教育與大學發展》、《管理挑戰新世紀》、《為管理定位》等。 但司徒達賢強調，個案教學不等於分組討論，也非上台報告；教師要聚精會神聆聽學生發言，最核心的任務就是「提問」，內容不外乎是「你的決策方案是什麼？」「為什麼？」「請問你根據什麼數據或事實資料得到此一推論？」等。 司徒達賢談個案教學 經由個案教學，學生可以在根本上改變自己的思維方式與學習習慣。 易言之，曾經接受過這樣訓練的人，將來會逐漸從生活與工作中不斷以正面的心態選擇吸收別人（口頭或書面）的觀念，並據之修正、建構、豐富自己的想法。
一定有一種工作方式，能讓團隊的表現不打折，甚至發揮一加一大於二的效果！ 「Scrum」一詞源於橄欖球賽的「爭球」，… 要閱讀其他人的大腦，與主軸無關的意見被輕輕帶過，這次不被採納很正常，下次有機會再討論。 譬如：「未來要注意世界趨勢的變化」、「應重視顧客的需求」、「必須發揮本公司獨特的優勢」、「制度化是不可避免的道路」，在觀念上都無懈可擊，但對具體方案毫無意義，難以展開行動。
當「思辨能力」日益強大以後，學生也會逐漸強化與建立自己的觀念架構與編碼系統，不僅日後在工作上「做中學」的效果大幅提高，而且也提高了閱讀時對新知的吸收效率。 答：當然企業培養內部人才決策思維能力的方法並不只有個案教學，還有「師徒制」或是跨部門、跨國的「輪調」制度，但這些對台灣中型以下企業來說，成本比較高，而實務運作也比較困難。 易言之，「被問」的頻率愈多，自己的「答案」就愈豐富，並逐漸試著將這些做法與想法有系統地整理出來。 老師可能講得很清楚，所以學生就聽聽了又怎麼樣呢？ 於是民族系的老師把這些歷史整理成兩三頁個案，讓學生從庫德族的觀點看什麼事情應該怎麼樣，裡面包括政治問題，民族學、宗教的問題等等。 司徒達賢本人，對於「驚人的記憶力」這件事，倒是說的輕描淡寫。
三叔司徒興城曾經擔任台灣省交響樂團小提琴首席暨副指揮；二叔司徒海城是上海交響樂團第二小提琴首席；四叔司徒華城則在北京音樂學院任教，堂弟司徒達宏則是音樂製作人，已拿下六座葛萊美獎。 企家班的學生，合隆毛廠董事長陳焜耀談到司徒說，「他跟我講過，一命、二運、三風水、四積德、五讀書。」命運就這麼奇妙地讓司徒到美國念了博士，也回到台灣，成為了政大企管系的老師。 在司徒眼中，無論大學、碩士、博士生或是企業家，都是學生，教起來都要全力以赴。 但他能從少教到老，又能「鎮住」這些功成名就的企業家，自然有他的獨門絕技。
司徒達賢談個案教學: 司徒達賢談個案教學-聽說讀想的修煉
教育工作者將元技能定義為一組持久的能力，可以讓人更快學習新事物。 舉例來說，當父母鼓勵孩子學習演奏樂器時，除了希望培養音樂技能（有些孩子會精通，有些可能不會），他們可能也會欣賞孩子從持之以恆的刻意認真練習中獲得的好處。 對於學習音樂以外的許多其他事物，這種元技能會很有價值。 社會上許多人士大聲呼籲大家應努力培養「解決問題的能力」，但很少有人提出培養解決問題能力的具體方法，或在學校中應如何來培養這種能力。