機關及其上級機關主管人員應隨時督導、視察施工情形，並得視工程需要設置工程督導小組，定期或不定期進行施工品質查驗工作。 MQM品質體系出發點：以經營角度為出發點，建立企業及各部門品質管理的長期目標、年度目標與方針管理，並將其落實到基層員工的工作中。 讓各部門主動把品質管理項目作為核心工作之一，通過推進MQM品質工作，不斷降低品質成本。 用優良的品質，塑造企業品牌；用優良的品質，奠定企業的明天，這一點在現代企業里已經成為共識。 所以國際ISO9000品質體系誕生後，在中國推行時得到了異乎尋常地追捧。
一家充滿競爭力的公司，員工應該被鼓勵意見表達，並且也該授予某種程度的自主權以解決問題。 具體做法包括教育訓練、開會宣導、公司制度更改時立即清楚闡述、口號標語張貼、員工旅遊…等。 「顧客導向」往往是企業經營管理重要導航器，無論在精實管理、供應鏈管理、及智慧化工廠等，都起著企業向前行的價值導航功用。 常聽到企業說：顧客是公司的衣食父母，那麼，平日我們又把顧客放在甚麼位置呢？ 企業經營如何把顧客放在經營的中心位置，用顧客的眼睛來看世界，用提供顧客的價值來導引企業的發展，落實顧客導向的經營思維顯得格外重要。
品質管理要點: 品質管理內涵
2019年度因著機緣幫一家中小型企業規劃了品質管理訓練地圖，與C公司朋友們花了14天在為期6個月期間，一起探討品質管理觀念與工具在企業的應用。 對顧問而言，課前透過各種品質觀點的彙總整理、定位標示一個易於理解的定義、以顧客的價值來導航及不斷督促的向前行…真是一趟豐富又有趣的學習之旅。 21.項目21：檢查點的設定從購入品的進廠到組件、零件的出廠、要明確怎樣設定各檢查點。
中華民國85年12月13日行政院公共工程委員會工程管字第2721號 本資料僅供會員查閱，若您尚未加入會員，請加入會員。 可以配合公司品管圈之導入，開發每位圈員無限之腦力，讓大家共同參與，希望能使製程作業之問題點，獲得改善與解決，最後以達降低成本，提高利潤為目的。 品質管理要點 針對預防成本的價值，有兩個觀點：克勞斯比（Philip B. Crosby）和朱蘭（Joseph M. 品質管理要點 Juran）等人認為，增加預防成本，會大幅地減少鑑定成本與失敗成本。
品質管理要點: 工程技術顧問公司
ISO9000與MQM都是以PDCA戴明管理迴圈方式建立品質體系，兩者沒有衝突，是互補關係。 ISO9000品質體系可以看成是MQM品質體系的基礎。 ISO9000形成了品質管理體系的框架，但由於適用範圍過於廣泛，導致內容與要求不夠具體，而在推行MQM品質體系過程中，不斷從細節上改善和充實ISO9000構築的品質管理體系。 更重要的是讓企業員工學會降低不良，降低品質成本的不斷改善的方法，形成品質改善的氛圍。 因此通過ISO9000認證的生產型企業，再推行MQM品質體系尤其合適。
一個運作良好的企業應建立標準作業程序並且書面化，以免不同員工針對同一件工作內容各自行動而導致紊亂。 並且每個「程序」之間必須串聯無誤，才能達到良好的品管流程。 其中，品質政策與品質目標是一般通過ISO 9001國際品質管理系統驗證的公司都具備的內容。
品質管理要點: 採購專區
（三）「失敗成本」（Failure Costs）：源自於不良零件或產品或不完美服務的成本。 「內部失敗」（Internal Failure）是在產品或服務製造過程中發現的問題。 「外部失敗」（External Failure）指在產品或服務傳送到顧客後發現的問題。 「品質一致性」（Quality of Conformance）是指產品和服務與設計者的內容相符合的程度。 具體做法包括召開管理審查會議、蒐集顧客滿意度調查、內部稽核…等。 綜觀TQM的本質：持續改善，其展開的核心工具正是大家耳熟能詳的PDCA管理循環/戴明迴圈（Deming Cycle），即戴明博士所強調的：從生產系統每一環節，不斷改進品質不斷提升。
- 所以對不同產品不同客戶的品質要求，要能充分瞭解是最基本的條件，不少公司對客戶的要求不清楚，常常發生後續出貨檢驗的種種品質紛爭，屢見不鮮。
- 在大部分的例子中，一項產品或服務的某些品質構面會比其他構面來得重要，所以了解顧客的偏好是很重要的，尤其當設計與產品本身會產生權衡決策的時候。
- 在統計上，指在任何製程、產品或服務上，每一百萬個產品中不會產生超過3.4 個不良品。
- 「品質一致性」（Quality of Conformance）是指產品和服務與設計者的內容相符合的程度。
- 目標是產生自由的想法來確定問題，尋找原因、解決方法並執行。
- 在品質管理領域，就算我們沒有著迷於品質，也應該堅信：有效的品質行動始於正確的品質觀念，才有機會達到卓越的品質水準。
品質管理（quality management）是確保組織、產品或服務品質與一致性的方法和實踐。 它有四個主要組成部分：品質計劃、品質保證、品質控制和品質改進。 品質管理不僅關注產品和服務品質，還關注實現它的方法。 因此，品質管理使用過程和產品的品質保證和控制來實現更一致的品質。 因此，品質可以定義為適用於預期用途，換言之，產品執行其預期功能的程度。 「六標準差」（Six Sigma）指改善品質、節省時間、降低成本與增加顧客滿意度的過程。
品質管理要點: 法規資訊臺北市歷史法規
各檢查點的實際標準中決定檢查對象和檢查方式，有必要將零部件的生產流程和各檢查點的情況用流程圖的形式簡單明瞭地表示出來。 16.項目16：作業的實施◇根據標準進行作業（作業標準要處於作業者任何時候都能看見的狀態。。。明確放置場所）。 品質管理要點 邱秋華指出，發生意外時應對流程很重要，現場要先收集訊息接著做嚴重度評估與處理指導，並通報中心主管與家屬，做完整紀錄，然後就是關懷與責任面對，最後則是持續追蹤與改善。 他強調，做好紀錄很重要，因為上法院完全是看證據，而紀錄主要是人事時地物都要完整記下來，愈細愈好，萬一上法院，紀錄將是確保有無處理得當重要依據。 問題分析與解決的步驟如下：首先界定問題點，利用QC手法中的魚骨圖、查檢表及柏拉圖找出真正的主要因，由主要因尋找解決對策及行動計畫，落實中務必進行追蹤及確認效果，最後有效果的對策進行標準化。
而產品的品質能夠循序漸進的要求：從作品→產品→商品→精品→收藏品的境界。 產品的責任作到產品可拆除及回收，社會的責任作好製造過程考慮環保節能，能開發新能源或新材料為重點。 產品實績大於或等於客戶的預期就能達到顧客滿意；太少時，必然會有客訴報怨發生。 但大太多時，也有造成品質過剩的疑慮，所以只要在不增加成本下，大於或等於客戶的預期就是顧客滿意。 上岗前要戴上发套或工作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的工序，要求所有工人戴上手套，包括管理人员，要确保该工作区域没有老鼠和昆虫之类。 為了使TQM 成功，問題解決的途徑應該依循標準的方法。
品質管理要點: 工程管理資訊系統
將所有類比式儀表更換成數位式以擷取出溫度、壓力等數據；將機台上的顯示正常運轉、注意狀態、故障待排除三色燈訊號，連到電子看板或戰情室，建置了異常處理系統…現象不一而足，顯示建立IoT系統平台的目的在哪裡？ 站在製造部門的立場，關心品質、交期、成本理所當然；站在資訊部門立場，系統化、數位化、聯網化無可厚非。 企業智慧化是一項頗需長期經營的重要任務，在規劃智慧化發展策略時，可借助本文一些品質的重要觀念，如能以顧客需求角度來思考，以顧客價值來驅動智慧製造與數位轉型，我們相信：方向對了，目標就不遠了。
顧客期望可分成數個類別或構面，用來讓顧客衡量產品或服務的品質。 品質管理要點 （8）大野耐一（Taiichi Ohno）與新鄉重夫（Shigeo 品質管理要點 Shingo）：在豐田發展一套「Kaizen」（持續改善）的哲學與方法，是成功品質管理的重要特徵之一。 （6）石川馨（Kaoru Ishikawa）：發展用來解決問題和實行「品管圈」的「特性要因圖」；第一個喚起對「內部顧客」注意的品質專家。
品質管理要點: 工程款物價指數調整
目標是產生自由的想法來確定問題，尋找原因、解決方法並執行。 在成功的腦力激盪中，批判是不存在的，且並非由單一特定的成員來領導會議，會議中歡迎所有的想法。 著重於服務品質構面中的五項：「有形的」、「可靠度」、「回應程度」、「服務保證」與「同理心」。
而有些管理者則相信，增加品質支出，可減少其他目標如產品研發時間與技術升級的經費。 「品質報酬率」（Return On Quality, ROQ）著重於品質成果的經濟性，將品質改善視為投資，以類似「投資報酬率」（Return On Investment, ROI）的方法進行評估。 （2）戴明（W. Edwards Deming）：提出一套組織達到良好品質的「戴明14點」；戴明認為無效率與不良品質皆源自於系統的問題，而非員工的問題，並且認為矯正系統以達到預期結果是管理者的責任。 戴明還強調必須減少產品的變異（與標準的誤差），可以利用將變異區分為「特殊變異」（例如，可矯正的）或是「一般變異」（例如，隨機）來完成。
品質管理要點: 工程會金質獎
在ISO9000外審時，也僅僅是看看有沒有品質方針。 而對品質成本的統計管理與改善也幾乎沒有具體的規範與制度。 MQM品質體系由於從經營角度出發，所以對品質方針與目標是否能落實，如何落實以及對品質成本的統計管理與改善有一套具體的辦法與制度，會使得各部門不斷地通過改善，以極低的品質成本實現高品質的目標。
總的來說，ISO 替企業指引了一條邁向高品質產品的方法和途徑。 上述提及之八大品質管理原則，只要確切的落實在每日工作執行程序，而非抱持交差了事的心態，一定可以達到品質改善並且提升營收的最終目標。 一旦完成企業年度營運目標的擬定之後，必須在實施過程中，持續找出可以改善的地方。 切忌待版的死守目標而不聽取第一線工作人員或顧客的回報和反應。 經由不斷檢討、反省與改進，企業才能生產最符合市場期待的產品。
品質管理要點: 工程品質管理資訊
顧客價值讓渡系統即沿著供應商進料-工廠生產交貨-提供客戶滿意的產品/服務，透過沿路的各種加值活動，期望讓感受顧客物超所值。 在競爭無所不在的年代，企業本身無法單靠獨善其身茁壯，因此，如何以顧客的眼睛來看價值讓渡績效，並結合供應體系廠商形成緊密價值網絡，是提升企業競爭力的關鍵任務。 以生產實驗室安全櫃等設備的C公司為例，公家機關的標案若為重要需求類別之一，這類型顧客無論在接洽、需求規格、國家標準、辦理程序上，與一般企業顧客將大異其趣。 必須包括以下項目：工順、加工條件（加工方法）、材料、零件管理要點、使用設備（計測器、工裝夾具）等（作業指導書、加工條件表、工序作業要點表）。 我們從輔導過MQM體系企業的兩個具體事例來看看MQM是如何註重細節與品質成本的。 體現“細節魅力”的事例MQM是從極其具體的細節做起，體現“細節魅力”。
品質管理要點: 品質管理
品質最精簡的定義就是：滿足顧客需求；應以創造顧客價值來引領企業向前行；在不斷向前推進道路，持續關注過程品質持續改善，逐步邁向卓越經營境界。 工廠管理透過標準化與改善創新這二個輪子在推進向前，改善創新是使企業管理水準不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業管理水準下滑的制動力。 製造執行系統（MES）被視為智慧製造的核心部位，看到很多MES希望把SPC整合在系統裡，至少外掛，這是一個好的發展。 面對品質議題，如何結合其他工具、透過因果分析、建立與落實持續改善機制，則跨進製程品質是可以被期待的。 品質就是符合顧客需求，顧客可區分為內部及外部，服務業有個品質的黃金定律：「你怎樣對待你的內部顧客，他們就怎樣對待你的外部顧客」。 這樣的品質觀念正好是提供我們推動品質管理重要的指引。
品質管理要點: 採購手冊及範例
釐清甚麼是品質前，在課堂間我們經常會提問學員：「您心目中，哪個國家的產品品質最好？」幾乎沒有意外的共通答案是：日本、德國。 被尊稱為日本品質之父的戴明（William Edwards Deming）博士對品質的定義：「品質是一種以最經濟的手段，製造出市場最有用的產品」。 C公司必須先對品質的定義有清楚正確地認知，才有機會在品質管理作為上走較正確的道路。 訪視企業品質發展現況與挑戰課題後，我們思考著必須在教育訓練與實做指導間取得平衡，較有好效果；分階段分主題分期間，較有機會內化與落地。
品質管理要點: 品質認證
因此，有關安全規格零件的實施項目要用一覽表的形式明確表示，並有必要制定包括情報、證明書的處理流程、確認方法、記錄及其保管期間的標準。 在邏輯學中有這樣的定理：適用範圍越廣泛（在邏輯學中稱之為外延大），其內容就越少（在邏輯學中稱之為內涵小）。 由於ISO9000品質體系追求適用範圍是任何組織（2000版就是這種追求的結果），所以在以PDCA戴明管理迴圈方式建立品質管理系統時，雖然作到了全面、全過程，但對每個過程的要求不得不簡單了再簡單，原則了再原則。 將2000版的ISO9000要求與1994版對照，對生產型企業來說，2000版除了在顧客滿意度評價方面要求有提高外，對過程的要求更加原則了和簡單了。 這樣一來，方便了更多的組織建立ISO9000品質體系，特別是方便了非生產型的組織例如服務行業、社會團體、政府機關。 「國際標準組織」（International Organization for Standardization, ISO）藉由一系列的標準和指導方針來促進品質改善、生產力與製程效率的全球性標準。
理光公司對通過ISO9000認證的供應商的產品採用正常檢查，而對通過MQM品質體系認證的供應商的產品，實施免檢或放寬檢查。 大家耳熟能詳「品質不是檢查、製造、設計、管理出來，而是習慣出來的」，但要如何作到習慣出來？ 全員瞭解品質除了有形的產品，並包括無形的服務外，必須平日透過教育訓練，達到員工具備正確的品質意識，希望從個人想法、態度到行為的改變。
所以對不同產品不同客戶的品質要求，要能充分瞭解是最基本的條件，不少公司對客戶的要求不清楚，常常發生後續出貨檢驗的種種品質紛爭，屢見不鮮。 「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）是指組織對品質的要求。 有三大概念：（1）從不停止改善，亦即持續改善；（2）組織中的每個人皆必須參與；（3）達到顧客滿意的目標，亦即達到符合或超過顧客期望。
品質管理要點: 公共工程技術資料庫
因此測量工具的精度點檢很重要，應制定並實施日常點檢和定期點檢的標準及異常時的處理規定。 現代品質管理體系（MQM）由3大系統：全體系統、工序保證系統、檢查系統的共28個項目組成，全面及詳細地從工廠全方位實施有效的品質管理及改善。 以下對這28個項目進行簡單的說明，從中一定可以感受到MQM帶來的品質保證項目的細緻性及追求改善的特色。 MQM品質體系的內容：以PDCA戴明管理迴圈方式，由3大系統即全體系統、工序保證系統、檢查系統的28個項目組成。 而品管圈乃是為提高現場人員的品質意識，並應用上述問題分析與解決模式之有效推廣方法。 「設計的品質」（Quality of Design）是指設計者傾向在產品或服務中囊括或排除某些特色的意願。
品質管理要點: 採購稽核
本網站係提供法規之最新動態資訊及資料檢索，並不提供法規及法律諮詢之服務，如有法律上的疑義，建議您可逕向發布法規之主管機關洽詢。 23.項目23：檢查規格書的改定作為檢查的基準的規格書要經常保持最新版，設變情報、暫定指示、品質情報、工程變更等內容要反映到檢查規格書中。 這場論壇並由台灣護理之家協會、台灣居家護理暨服務協會、台灣醫療繼續教育推廣學會、台灣長期照護學會協辦，還有十分幸福、世大化成、萬合生技、明源橡膠、喬福醫療器材、輔人科技、輔聚企業在現場展示各項長照相關產品。 員工必須要有分辨輕重緩急的能力，懂得時間管理，不然在有限的資源下，最後變得忙、茫到盲的處境，終究事倍功半，一事無成。 成功的員工能從品管統計資訊中，分析找出最迫切須改善的問題點，並加以有效的改善。 不論是產品或事務工作，員工皆要秉持「不接受不良品；不製造不良品；不把不良品流到下一個流程」的觀念，平日按作業標準操作，並能作好自主檢查。
透過產品的結果進行把關或檢測，並不能對品質的提升或改進有實質幫助，藉由過程管理的投入之預防品質觀念應該先行。 預防品質在1940年代就已經被提出來，其主要工具是統計技術的應用，其中，統計製程管制（SPC）最具代表性，而且很多公司都已經有導入SPC，為何70餘年來仍跨不過這個門檻，值得深思探究。 精實革命的啟動從定義顧客價值開始，從顧客角度出發，來衡量其生產活動是否對顧客有價值，不然即為浪費，即用顧客的眼睛來判斷製造現場價值溪流是否順暢，並持續精進止於至善。 首先，借助五位國際品質大師釐清「品質」的定義，期能藉由定義品質以建立顧客導向觀念，落實公司的品質政策；並透過釐清品質重要觀念，檢視品質管理作法，邁向全面品質經營。
品質管理要點: 政府採購
5.項目5：品質記錄管理為達到品質要求及確立品質體系的有效運用，需要明確品質記錄的管理對象，及管理方法。 品質體系裡，為了保證品質，要用品質保證體系圖表現出從生產準備階段到量產階段的日常管理中何時由哪個部門做什麼工作。 MQM體系是以PDCA戴明管理迴圈方式，由3大系統（全體系統、工序保證系統、檢查系統）的28個項目組成。